美国著名的经济学家钱德勒在研究美国企业组织结构和经营战略的演变过程时发现，企业组织结构是随着经营战略的变化而变化的，据此他提出了著名的"钱德勒命题"，即"组织跟进战略"。也就是说，企业组织结构不仅具有多样性特征，还具有动态适应性特征。企业的经营战略决定着企业组织结构模式的设计与选择，反过来，企业的经营战略的实施过程及效果又受到所采取的组织结构模式的制约。而且，经营战略具有动态性，于是作为"上层建筑"的组织结构模式也不是一成不变的，否则适应旧经营战略的组织结构模式将无法因应新的经营战略而变得无效。1998年中，石油与石化两大石油集团在行政规划下成立，形成了两个上下游、产销及内外贸一体化的、分别雄居南北分庭抗礼的局面。由于这次重组走的是行政撮合的老路子，再加上历史形成的"多级法人割据"局面，集团内部的组织结构并没有建立健全，集团的规模优势在现在的形势下无从谈起，所以还需要深化改革重组。进一步的重组是两大集团内的深化重组，石油集团已将股份公司与存续部分企业之间的资产、机构和人员相分离，成功地策划股份公司设立并在海外上市，存续部分的重组也已提上议程。集团公司确立了发挥整体优势的战略，一方面要继续完善和规范股份公司的运作，另一方面要继续对存续部分进行改革，并加强两部分之间的相互联系和相互促进，从而增强整体的经济实力和国际市场竞争力。而一般的来说，企业集团组建的初期，宜采集权的管理模式。所以在可见的一段时期内，石油集团内部组织结构的趋向应偏重集权型，虽然集权的程度在股份公司和存续部分会有所不同。 二、监管制度体系框架
集团公司对股份公司和存续部分企业的监管是联结石油集团各成员企业的关键环节，如果监管不力，各个成员企业将各自为政，整个集团?quot;一盘散沙，形聚神散"，集团的规模效应无法发挥，"入世"之后将无法承受国际竞争的压力，被淘汰出局。所以监管是关系石油集团生死存亡的问题。集团公司重组改制后，特别是组建上市公司后，其法律性质发生了根本性的改变，由兼有行政管理职能的行政性公司转变为国家授权投资机构和国家控股公司，明确了集团公司的企业定位。在这种情况下，监管不能再走以前的行政管理的老路子，必须以资产联系为基础，在现代企业制度的框架内，建立起完善的监管制度体系，以对成员企业实施有效的监管，从而实施集团发展战略。
（一）监管方式
集团公司可以通过产权、合同、人事、财务等实现对成员企业的监管。
1、产权方式。其是指集团公司凭借对成员企业的资金参与而建立起来的控股与被控股、参股与被参股的关系，是其他诸多方式的基础。
而经过1988年业务分工,中油公司成为主要从事陆上石油勘探开发和生产的石油上游大企业,在行业产量总承包的政策下开展生产经营活动。作为上游部分的总协调人和管理者,到 1997年中油公司管理着系统内直属企事业单位87家,在与政府的关系还未理顺的情况下,中油公司作为企业的业务主管,执行着行政式的企业组织和管理功能。组建集团以来，石油公司与下属企业间的联系是超经济的行政隶属关系,统一的经营计划、资金调拨、人事安排、产品销售是这种超经济的行政隶属关系的具体内容。集团内部的重组工作只在近期才提上日程，故而产权方式的联系尚须加强。
产权方式的监管是其他诸多方式的基础，没有这种纽带，其他方式就不可能建立起来。在西方国家，通过企业间股份资本参与形成企业集团是最普遍、最重要的方式，西方国家的一些大型或巨型企业，无一不是通过股权参与的方式扩展其业务，控制一大批子公司，形成一个个庞大的企业帝国的。集团公司在这方面天然地具备了其长期积累才得以达到的条件：对股份公司持股达90%；由于集团公司已被确定为国家授权投资机构，就授权范围的国有资产承担保值增值的责任，目前石油集团存续部分企业中所有未上市企业的资产以及上市企业中的国有股都属于集团公司被授权经营的资产范围，所以，集团公司对股份公司以及成员企业拥有为实行监管所足够的股权及资金关系。企业集团内的成员企业在法律上仍保持独立的法人地位，但是由于这种股权参与的方式而在一定程度上失去了独立性。控股公司掌握了多数股权，就掌握了在股东大会上的优势表决权，就可以将其意愿上升为股东大会决议，对公司及其机关产生拘束力。股东凭其股权可决定的事项，表现为
公司法第
103条规定的股东大会的职权。概而言之，有要案决定权、人事任免权、听取报告权、行使确认权、财务处理权。
按照一般的理论，公司成立和运行的机理就是建立在资本的所有权和经营权相分离的基础上。但这只是一般的说法，并不意味着资本所有者，即股东就不能够过问公司的经营事项。
公司法第
103条第1项规定股东大会"决定公司的经营方针和投资计划"的职权，与第
112条第3项规定董事会"决定公司的经营计划和投资方案"的职权是有区别的，前者显然是从大处着眼，而后者则应该是在前者确定的框架之内的展开。股东不过问公司的具体经营事务的前提是经营层的行为符合其利益，包括较好地执行了股东大会的决议、能够带来"满意"的利润（也就是相对来说的"最大化利润"）。如果经营层的行为偏离了股东大会的特定决议，股东完全有理由认为其背离了公司利益，违反了法律规定的董事的勤谨注意和忠实义务，应可以进行干预。这种干预虽不能对董事会发号施令，但由于集团公司掌握的人事权压力，撤换的董事不会不吸取前车之鉴。
公司法第
103条规定了11项股东大会的法定职权，但与第
112条规定的董事会职权对比来看，基本上是消极的"审批权"，即须就董事会确定的议案做出决定，未明文规定股东的提案权。但从105条第一款"召开股东大会，应当将会议审议的事项于会议召开三十日前通知各股东，临时股东大会不得对通知中未列明的事项做出决议"来看，股东常会在通知之外增加审议内容并非法律明文禁止，应属可行。这样，股东就可以通过提案权来主动的形成一系列决议，来由董事会贯彻。另外提案权对于公众公司来说，由于股东的过度分散而难以有效行使，对于集团公司这一国家控股公司和国家授权投资机构则完全不然。一方面集团公司肩负国有资产保值增值的责任，为了完成这一责任，并且在激烈的国际竞争中发展壮大，它需要形成一系列经营战略；另一方面，集团公司掌握着成员企业，包括股份公司和存续部分企业的足够股权，能够将自己的意志转化为它们的经营目标，并监督成员企业的经营层实施、完成目标的情况。
而且，
公司法只规定了股东大会的法定职权，并规定股东大会"依照本法行使职权"，但是并没有规定股东大会"仅依照本法行使职权"，所以股东大会的职权不仅限于法定范围。这再结合以股东的提案权，以及修改公司章程的权利，其他权利可以在公司章程中加以明确。
2、合同方式。在这里是指两种情况，一是在关联企业的形成方面，有些企业是通过与作为核心企业的控股公司签订企业合同的方式而成为企业集团的成员企业，将公司指挥支配的权力置于控股公司的支配之下；再就是在企业集团内部，存在一些相对于核心层和紧密层来说的、并非以股份参与形成依附关系、而是以较固定的经济合作关系联结的成员企业。虽然有人强调市场经济的建立就是一个从"熟人社会"向"陌生人社会"迈进的过程，但即使是在西方国家发达的市场经济条件下，市场交易主体也不可能刻意的四处寻觅陌生人作为交易伙伴。长期的交易关系之下，各个企业很容易产生协调关系，长期以来的交易信息的共享、交易成本的降低也能在各方之间形成依赖关系。不管合同是集团公司与成员企业之间签订的，还是集团公司控股的成员企业与松散层企业间签订的，机关公司都有可能通过相关合同中的权利义务设置来落实集团发展的战略，并监督对方的实施状况。当然，由于合同本身的不完备性，合同方式监管的凝聚力和稳定性相比于产权方式来说，要差的多。但二者作为企业集团监管制度体系的构成部分可以互为补充，相得益彰。
3、人事方式。这里的人事方式不同于通过行政权力行使的人事权，其是在资金参与的基础上形成的。也就是说，集团公司凭借对成员企业掌握的多数股权，可以通过成员企业的股东大会决议，向其派出董事和监事。由于董事和监事对公司负有法定的勤谨注意和忠实义务，但又由于集团公司对多数成员企业掌握了绝大多数的股权和控制权，在很大程度上，对于成员企业的董监来说，对公司的勤谨注意和忠实与对作为公司股东的集团公司的勤谨注意和忠实在事实上基本可以重合。而且，将集团公司的高级管理人员派到成员企业作董事，能够形成董事连锁，强化对成员企业的控制。由于董事、监事与集团公司存在人事联系，就可以通过重大事项报告制度，通过董事、监事了解成员企业正在酝酿中的决策，集团公司加以研究后，根据整体的发展战略，安排有关人员按照集团公司的决定、批复来表达意见、行使表决权。需要报告的重大事项由集团公司根据该事项的重要程度及对企业集团的发展战略的影响程度确定。
