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整合是GE实施并购过程中最为关键的一个步骤，GE公司全球兼并与收购业务发展总经理罗纳德·赫曼说，没有成功的整合就难以实现成功的并购。假如整合做得不理想，将影响到被并购企业的运作，就需要推倒重做。但如果再做第二遍，往往对业务已经构成较大影响。另外，重视整合的另一个重要的因素，是因为财务风险并没有在并购交易结束时终止。
GE在并购方面的做法是成功的，但并购失败的例子也不胜枚举，美国在线时代华纳今年第一季度亏损54O亿美元，而法国威旺迪媒体公司也因近年来的并购导致今年第一季度亏损140亿美元。今年达沃斯论坛年会副主席、德国德意志银行集团董事会发言人恩斯·布罗伊尔在会议开幕式上称，目前收购兼并风潮无论在数量上、规模上还是在跨国界合并的频繁度上都是史无前例的。他回顾说，70年代收购兼并的动机是降低风险和分散化，80年代兼并则是企业联合、实现一体化有价值的要素之一，而到90年代焦点则集中在核心竞争能力的本质方面。 福雷德·施泰因格雷伯是美国克纳公司主席兼执行官，他指出，尽管目前收购案创下历史最高水平，但其结果是令人失望的，近60%到80%的案件是失败的，或者说没有达到预期言称的目标。他列举了7项致命的失败原因：a、公司发展计划过于超前；b、忽视对合并速度和领导层时间上的需要，通常最高领导层在一周内就到位了；c、过于重视削减成本，忽视公司成长;d、将降低工资和关闭工厂作为”新的胜利“;e、忽视公司文化实现一体化方面的困难；f、没有与股东进行充分交流：g、在合并过程中没有系统地考虑风险管理。
据世界经理人网站对399位世界经理人的调查统计，导致企业并购得不偿失，最终失败的主要原因，其中认为企业战略目标不当的38%，组织运作问题28%，人力资源问题25%，资本运作问题9%。
美国思科系统公司主席兼首席执行官约翰·钱伯斯认为，最基本的问题是制定公司恰当的经营策略。经营者必须了解在其产业部门，哪些是人们需要的。由于高层管理人员的粗鲁行为可能造成属下迅速离任，所以应该将赢得雇员信任的胜利与公司长期的战略胜利视为同等重要。德国西森·克鲁普公司执行官克罗默认为，收购兼并开始时会有所不同，但最后将是相同的，其成功与否取决于以前专家小组所提出的各种观点。因为分歧是不可避免的，所以决策速度相当关键。管理层必须尽快做出决定，并使其他人确信这些想法。
美国TWA公司主席兼首席执行官瑟夫·戈尔曼同意克罗默的观点。他认为，收购兼并案例中，最重要的一条规则就是决策速度，其次才是决心。他建议”即使是错的，也必须进行“，因为事后人们会明白这个错误可能是正确的。
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